1969 formulierte ein Professor für Erziehungswissenschaften an der University of Southern California ein Prinzip, das einen der Gründe für die Existenz schlechter Bosse enthielt. Er nannte dieses Prinzip das „Peter-Prinzip“.
Die Inkompetenz bestimmter Chefs, ihre mangelnde Entschlossenheit bei der Entscheidungsfindung oder ihre Unfähigkeit, Teams zu koordinieren, lassen viele sich wundern, wenn jemand seine höchste Unfähigkeit erreicht. Dies ist das sogenannte Peter-Prinzip, ein von Laurence J. Peter geprägtes Prinzip.
Sind gute Mitarbeiter wirklich gute Chefs? Werden sie die Fähigkeiten haben, ein Team zu leiten? Werden sie sich wie gute Administratoren verhalten? Werden sie die nötige Empathie und Führung haben? Wie viel Schaden kann die Inkompetenz eines guten Mitarbeiters, der durch eine falsche Entscheidung zum Chef befördert wird, anrichten?
Schauen wir uns dieses interessante Prinzip einmal genauer an!
Gute Mitarbeiter, aber schlechte Chefs
Zwei Autoren haben sich intensiv Gedanken gemacht, wie gefährlich es für eine Organisation sein kann, bestimmte Mitarbeiter zu fördern. Die Rede ist von Laurence J. Peter, einem ausgebildeten Pädagogen und Psychologen, und dem Dramatiker Raymond Hull. In ihrer Arbeit „Das Peter-Prinzip“ sagten sie, dass ein guter Arbeiter nicht unbedingt ein guter Chef sein muss. Außerdem kann aus einem kompetenten Mitarbeiter ein inkompetenter Chef werden. Dies ist das sogenannte „Peters-Prinzip“.
So kann es passieren, dass Mitarbeiter Stufen in der Hierarchie hinaufsteigen und sich von jeder Stufe, die sie erklimmen, ernähren, um schließlich eine Stufe in der Leiter zu erreichen, in der sie durch ihre eigene Inkompetenz stecken bleiben. Mit anderen Worten, nach dem „Peter-Prinzip“ führen Mitarbeiter ihre Aufgaben korrekt aus, bis sie auf eine bestimmte Stufe befördert werden und schließlich inkompetent werden.
Sowohl Hull als auch Laurence J. Peter sprechen in ihrer Arbeit ohne ein Blatt vor den Mund zu nehmen und belasten die Verwaltung und die Bürokratie, die am Ende die Geschäftsorganisationen belasten. Tatsächlich beinhalten beide eine Reihe von Konzepten im Zusammenhang mit Inkompetenz, die es wert sind, erklärt zu werden.
Darunter finden wir folgendes:
- Hypersyphobie: Es geht um die Angst, die eine Führungskraft befallen kann, wenn sie brillanten und talentierten Mitarbeitern für das Management gegenübersteht.
- Lachende Trägheit: Ohne die Fähigkeit, ihre Arbeit auszuführen, gibt es diejenigen, die auf Humor zurückgreifen und Witze erzählen.
- Swing-Syndrom: Bezieht sich auf Unfähigkeit bei der Entscheidungsfindung.
- Kreative Inkompetenz: Es besteht darin, eine Beförderung zu vermeiden, indem man in einer bestimmten Position zufrieden ist. Dazu wird der Arbeitnehmer versuchen, seinen Vorgesetzten klar zu machen, dass er nicht der Richtige für eine Beförderung ist.
Wie wir sehen können, eine gründliche Studie, die uns viele Aspekte der Geschäfts- und Managementwelt aufzeigt.
Inwieweit ist das Peter-Prinzip wahr?
Es ist ehrlich gesagt schwer zu beurteilen, ob das „Peter-Prinzip“ in allen Unternehmen allgemein gültig ist.
Jede Organisation hat ihre Besonderheiten und die Vorlagen der verschiedenen Unternehmen sind kaum miteinander vergleichbar. Zu all dem muss hinzugefügt werden, dass zur Überprüfung dieser Annahme der Zugriff auf interne Informationen erforderlich ist, die Unternehmen sicherlich nicht preisgeben möchten.
Nun gibt es eine wirklich interessante Studie zu der von Hull und Laurence J. Peter aufgeworfenen Frage. Dies ist die Forschung von Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue. Dazu nutzten diese drei Ökonomen Daten von mehr als 200 Unternehmensorganisationen, die 53.000 Arbeitnehmer umfassten und etwa 1.500 Beförderungen umfassten. Auf diese Weise hatten sie eine gute Stichprobe, um zu analysieren, was mit dem Personal passierte, das den Außendienst der Unternehmen ausmachte.
Nun, als sie die Zahlen der Verkäufer untersuchten, hatten sie Informationen, die es ihnen ermöglichten, Schlussfolgerungen zu ziehen. So wurde davon ausgegangen, dass gute Verkäufer im Unternehmen aufsteigen und dadurch Positionen in der Karriereleiter erreichen können. Und es gab die Überzeugung, dass ein guter Verkäufer die richtige Person ist, um ein Team zu führen.
Tatsächlich hatten die talentiertesten Verkäufer größere Chancen, befördert zu werden. Die Studie zeigte jedoch, dass ein erfolgreicher Verkäufer kein talentierter Chef sein muss. Der Beweis dafür ist, dass effektive Verkäufer nicht so brillant waren, als sie das Ruder übernahmen. Die Daten, die diese Idee belegen, belegen, dass diese Verkäufer, die zu Chefs befördert wurden, rund 6 % der Leistung ihrer Untergebenen beeinflussten.
Daraus kann geschlossen werden, dass den Unternehmen ein doppelter Schaden entstanden ist. Ihnen gingen ihre besten Verkäufer aus und sie beförderten sie bis zu einem gewissen Grad an Inkompetenz, wo sie als ungelernte Chefs dienten. Eine Studie, die zwar perfektioniert werden kann, aber nach der oben zitierten Studie ziemlich repräsentativ ist.
Welche Gründe erklären, warum ein guter Mitarbeiter am Ende ein schlechter Chef ist?
Chef zu sein erfordert zahlreiche soziale und administrative Fähigkeiten, darunter Führungsqualitäten, Empathie, die Fähigkeit, Teams zu motivieren, sowie ein Talent für Management und Verwaltung.
Obwohl Verkäufer es gewohnt waren, vor der Öffentlichkeit zu arbeiten und mit Menschen umzugehen, arbeiteten sie früher alleine, ohne Teams zu koordinieren. Daher waren sie nicht gerade effektiv, wenn es darum ging, Gruppen von Arbeitnehmern zu verwalten.
Leider ist es eine ziemlich verbreitete Realität, dass interne Beförderungsprozesse zu ungelernten Managern führen. Aus diesem Grund verewigen Unternehmen, die kontinuierlich auf diese Art der internen Förderung setzen, Inkompetenz in ihren Strukturen.
So erfolgt die Personalförderung letztlich eher auf der Grundlage der Tradition als auf der Grundlage des Wettbewerbs um eine Führungsposition.
Wie können wir das Peter-Prinzip bekämpfen?
Es stimmt, dass viele Mitarbeiter in der Möglichkeit einer Beförderung etwas wirklich Attraktives und Motivierendes sehen. Mit der Übernahme neuer Aufgaben gehen auch eine bessere Entlohnung und die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung einher.
Wenn also nach dem „Peter-Prinzip“ die interne Förderung für Unternehmen schädlich ist, sollte dann die Möglichkeit der Mitarbeiterförderung abgeschafft werden? Würden wir Gefahr laufen, Mitarbeiter zu demotivieren, wenn wir keine Beförderungsmöglichkeit im Unternehmen haben?
Die Wahrheit ist, dass es für Unternehmensorganisationen mehrere Alternativen gibt. Eine davon wäre, gute Mitarbeiter nicht mit einer Beförderung, sondern mit einer besseren Entlohnung für ihre gute Arbeit zu belohnen. Die zweite Möglichkeit wäre, ausgewählte Arbeitskräfte für Führungspositionen auszubilden, während der dritte Weg der Rückgriff auf sogenannte kreative Inkompetenz wäre. Erinnern wir uns daran, dass kreative Inkompetenz darin besteht, dass Arbeiter ihrem Chef zeigen, dass sie nicht für eine Beförderung qualifiziert sind.
Wie dem auch sei, kurz gesagt müssen wir darauf hinweisen, dass jedes Unternehmen anders ist. In diesem Sinne können wir die Auswahl interner Kandidaten für eine Vakanz in einer Führungsposition durch die Auswahl externer Profile ergänzen. Ebenso könnten die von den Studienautoren erwähnten Möglichkeiten, wie die Schulung dieser Mitarbeiter in Managementfähigkeiten, das Schadensrisiko verringern, das Unternehmen befürchten lässt, dieses interessante Prinzip zu erleiden, das wir heute bei Economy-Wiki.com erklären.